Smyk, Forbes, 09.03.2016

Smyk chce ubrać dzieci

Khai Tan i Maciej Dyjas, którzy biznesowe szlify zdobywali rozwijając Empik, odkupili sieć Smyk od swojego byłego pracodawcy. W popularnych sklepach kojarzących się z zabawkami chcą sprzedawać głównie odzież dziecięcą pod własną marką. Liczą na sukces, bo znane firmy odzieżowe są mało aktywne w segmencie rynku dla najmłodszych.

Maciej Dyjas i Khai Tan, którzy odgrywają dziś kluczową rolę na rynku inwestycyjnym – pierwszy z nich jest partnerem funduszu Cornerstone Partners, a drugi Bridgepoint – znają się od lat, kolegują, a nawet mieszkają w tej samej okolicy. Poznali się w Eastbridge, spółce, która w 1994 roku przejęła Empik. Maciej Dyjas ściągnął do grupy Khai Tana, bankiera pracującego w ING, cztery lata później, gdy Eastbridge szykowało się do przejęcia Domów Towarowych Centrum i potrzebowało dyrektora finansowego z prawdziwego zdarzenia. Transakcję robili wspólnie z funduszem Handlowy Inwestycje, kierowanym przez Przemysława Krycha, założyciela Cornerstone.

Dziś cała trójka znów zasiadła po jednej stronie stołu negocjacyjnego i wspólnie za ponad miliard złotych przejęła sieć sklepów Smyk, najcenniejsze aktywo grupy Empik – głównym finansującym jest Bridgepoint, podczas gdy Krych z Dyjasem wyłożyli kilka procent własnego kapitału i pełnią funkcję doradców. Znów chcą zrobić interes na Smyku, tym razem nie sprzedając jednak zabawek. Plan jest bardziej ambitny: stworzyć międzynarodowego producenta odzieży dziecięcej. Coś, czego na świecie dotychczas jeszcze nie zrobiono.

– Duże grupy odzieżowe rynkiem ubrań dla dzieci nie interesują się tak bardzo jak modą damską czy męską. Dlatego niezależny gracz, tak jak Smyk, ma szanse na stworzenie silnej pozycji w tym segmencie – mówi Krzysztof Bajołek, szef i właściciel serwisu Answear.com, a wcześniej twórca takich marek jak House czy Mohito.

Wszystko zaczęło się od Macieja Dyjasa, dawnego szefa Eastbridge, który ponad pięć lat temu fotel prezesa Empik Media & Fashion (EMF) zamienił na funkcję szefa rady nadzorczej spółki. Od kiedy w 2012 r. w grupie EMF pojawili się Czesi z Penty, a Eastbridge skoncentrowało się na inwestycjach nieruchomościowych za oceanem, akcjonariusze Empiku przyjęli strategię dezinwestycyjną: sprzedaży kolejnych spółek zależnych. W ten sposób w zeszłym roku pozbyli się szkół językowych Speak Up. Teraz przyszedł czas na Smyka.

– Już w marcu zeszłego roku wiedziałem, że sieć jest szykowana na sprzedaż, wówczas ruszył proces pozyskania doradcy. Starannie się przygotowaliśmy, czekając na moment, kiedy będzie można zgłosić się z ofertą – mówi Maciej Dyjas, który od początku był zdeterminowany, by kupić Smyka.

Równocześnie jego wspólnik z Cornerstone, Przemysław Krych, zaczął organizować finansowanie transakcji. Stały dostawca kapitału do przejęcia, kalifornijski fundusz Oaktree, był właśnie w trakcie przegrupowania sił – skończył inwestycje w istniejących funduszach, a jeszcze nie złożył nowego wehikułu finansowego. Dlatego Dyjas i Krych pieniędzy zdecydowali się szukać gdzie indziej. Pierwsze kroki skierowali do Khai Tana z Bridgepoint, który znał spółkę i szukał projektów inwestycyjnych.

– Z Maciejem jesteśmy ciągle w stałym kontakcie. O sprzedaży Smyka wcześniej sporo już rozmawialiśmy i ostatecznie zdecydowaliśmy się wspólnie złożyć ofertę – mówi Khai Tan. Jego fundusz wyłożył zdecydowaną większość kapitału, a wspólnicy z Cornerstone dołożyli kilka procent środków, czyli tyle, ile zazwyczaj partycypują zarządzający funduszami private equity. Pełnią zresztą funkcję nie tylko współinwestorów, ale także doradców przy całej transakcji.

– Wiedza Macieja Dyjasa dawała nam gwarancję, że transakcję przeprowadzimy szybko i właściwie ocenimy wartość firmy. Będziemy parę kroków przed innymi – dodaje Khai Tan.

Najlepiej widać to w wycenie. Inwestorzy przebili konkurencję, bo wiedzieli, że wyniki szybko się poprawiają i 1,06 mld zł, jaki wyłożą na cały biznes, ma uzasadnienie – według obliczeń Macieja Dyjasa mnożnik EBITDA (wycena spółki opierająca się na wielokrotności generowanego co roku wyniku operacyjnego) przy transakcji wyniósł 8,5, dla porównania inwestorzy giełdowi LPP wyceniają dziś na 13,5-krotność EBITDA.

Mimo wszystko nie była to okazja cenowa i żeby zarobić na inwestycji, wartość Smyka musi się zwiększyć. Kluczem do tego jest właśnie zrozumienie zmian strukturalnych, jakie zachodzą w firmie.

– Kiedy moi partnerzy z funduszu usłyszeli, że chcemy zainwestować w sklepy z zabawkami, od razu się skrzywili: to biznes, który ma mocną konkurencję w internecie. Dopiero musieliśmy wytłumaczyć, że już od dłuższego czasu Smyk przechodzi w stronę sprzedaży ubrań – mówi Khai Tan.

Zabawki wciąż jednak stanowią 40 proc. przychodów ze sprzedaży, a transformacja w stronę ubrań jest prowadzona w dość umiarkowanym tempie.

Dlatego nie jest tak, że w Smyku zaraz zapomni się o zabawkach. Internet najbardziej zagraża produktom markowym, takim jak klocki Lego, gdzie porównywanie cen przychodzi najprościej.

– W tym segmencie różnica w cenach online i offline będzie zanikać. Musimy się na to przygotować. Dlatego mocno rozwijany jest sklep smyk.com. Poza tym duża sieć zawsze będzie miała przewagę nad małymi dostawcami sprzedającymi przez Allegro: mamy duży zasięg, możliwość osobistego odbioru towaru w wielu punktach i do tego większą wiarygodność. Zawsze będziemy mogli utrzymywać wyższe marże – mówi Khai Tan.

W Smyku produkty markowe stanowią tylko 20 proc. całej sprzedaży. Można jednak wyobrazić sobie scenariusz, że spółka szybko ogranicza dział zabawkarski, redukując ofertę tylko do produktów, które sprzedają się najlepiej.

– Tutaj działa zasada Pareta: 80 proc. przychodów generuje 20 proc. towarów. Nie oznacza to jednak, że możemy ofertę ograniczyć tylko do najpopularniejszych zabawek, bo wówczas cała sprzedaż byłaby zagrożona. Klienci muszą mieć poczucie, że jest duży wybór. Wtedy chętnie odwiedzają sklep – mówi Maciej Dyjas.

Smyk nie zamierza wabić smartshoperów, którzy analizują ceny, ale raczej odwiedzających galerie handlowe, którzy potrzebują zabawki na prezent. Współczynnik konwersji, czyli odsetek tych, którzy wchodząc do sklepu, kończą przy kasie, jest w Smyku wysoki. Dlatego wciąż trzeba utrzymywać wrażenie, że to najlepsze miejsce do kupienia zabawek „od ręki”.

Nowi inwestorzy nie liczą jednak, że po tej stronie sklepu zwiększą wyniki – raczej będą bronić tego, co zostało już zdobyte. Motorem wzrostu biznesu ma być odzież.

– Smyk przez lata stworzył unikalny model, i to na skalę Europy. Ma własnych projektantów, dostawców i podwykonawców, wypracował własne kolekcje i działa jak typowa marka odzieżowa, tyle że w segmencie dziecięcym, którego nie zajęła żadna duża grupa: ani zagraniczna, taka jak Inditex, ani krajowa, jak LPP – mówi Dyjas.

Największe sieci skupiają się bowiem przede wszystkim na segmentach bardziej marżowych: od odzieży kobiecej, przez męską, na młodzieżowej kończąc.

W Smyku jest potencjał na dalszy wzrost sprzedaży, i to nie tylko w istniejących lokalizacjach – w zeszłym roku odnotował wzrost na poziomie 8,5 procent. Biorąc pod uwagę, że Smyk to nie zabawki, ale głównie odzież, firma ma też potencjał powiększenia sieci sprzedaży, z którego dotychczasowi właściciele korzystali dość ostrożnie.

– Od kilku lat polskie marki odzieżowe bardzo umiejętnie umacniają swoją pozycję rynkową, rozwijając sieć sprzedaży. Mogą to robić dzięki ekspansji przez centra handlowe, które w Polsce zdominowały handel odzieżą markową – mówi Beata Kokeli, szefowa działu handlu detalicznego w specjalizującej się w nieruchomościach komercyjnych firmie doradczo-inwestycyjnej CBRE.

Inwestorzy Smyka liczą na to, że jego sieć mającą 120 lokalizacji mogą nawet powiększyć do 200. Ciekawym punktem odniesienia jest tu producent butów CCC, który też nie miał konkurencji ze strony dużych koncernów odzieżowych (jedyny poważny rywal to niemiecki Deichmann) i dziś ma 433 sklepy. Sam Empik ma 222 salony, a Maciej Dyjas jest przekonany, że potencjał Smyka wcale nie jest mniejszy.

Udana ekspansja w Polsce wystarczy do uzasadnienia inwestycji. Khai Tan widzi jednak szansę na dodatkowy bonus – rozwój firmy za granicą. Grupa wypracowała sobie już niezłą pozycję w dużych miastach na Wschodzie – w Kijowie, Moskwie i Petersburgu – zaistniała w Rumunii i przejęła sieć Spiele Max, która zdominowała rynek zabawkarski Berlina i Niemiec Wschodnich. Nowi inwestorzy razem z zarządem spółki chcą, by podobną jak w Polsce zmianę modelu: od zabawek do ubrań, przeprowadzić także za granicą. Myślą o dalszej ekspansji sieci w Niemczech i Rumunii. Zasadniczą sprawą będzie to, czy w innych krajach klienci, czyli rodzice i ich dzieci, także zagustują w kolorowo-pastelowym wzornictwie, które oferuje Smyk.

– Myślę, że w ciągu roku będziemy mogli stwierdzić, czy nasze koncepty naprawdę sprawdzą się za granicą, czy jednak ograniczymy się do Polski i krajów sąsiedzkich – mówi Khai Tan.

Duże sieci odzieżowe działają globalnie, ale każdy rynek ma swoją specyfikę,  jest przywiązany do własnych wzorów. Jednak Inditex, H&M czy nawet LPP rynek odzieży dziecięcej traktują drugorzędnie ze względu na niższe marże: z badań wynika, że za spodnie dziecięce rodzice są gotowi zapłacić nie więcej niż 70 zł, podczas gdy za własne bez skrupułów płacą 200, 300 czy 400 złotych. Tymczasem koszt produkcji jednych i drugich jest podobny – różnica tkwi tylko w nieco mniejszej ilości materiału.

Z drugiej strony duże sieci starają się dotrzeć do coraz młodszych klientów – nowymi markami młodzieżowymi, a jednocześnie tworząc wersję „kids” własnych marek, takich jak Zara czy Reserved. Nie jest to jednak typowa kolorowa odzież dla dzieci, tylko mniejsze wersje ubrań dla dorosłych – produkt niszowy. Jeśli Smyk udowodni, że da się stworzyć międzynarodową markę typowo dziecięcą i przyzwoicie na tym zarabiać (ze względu na mniejszą konkurencję jest to segment z niższymi kosztami marketingu), może stać się łakomym kąskiem dla każdego z dużych graczy na rynku modowym.